なぜ会議では反対意見が出なくなるのか？――「空気」に支配される組織の怖さ
会社では、毎日のように会議が行われている。
営業会議。
経営会議。
プロジェクト会議。
商品開発会議。
部署内の打ち合わせ。
会議では、さまざまな意見を出し合い、最も良い方法を決めることになっている。
しかし、実際にはそうならないことも多い。
「何か意見はありませんか？」
と聞かれる。
誰も何も言わない。
そのまま会議が進む。
最後に、
「では、この方針で進めましょう」
となる。
全員が賛成したように見える。
ところが、会議が終わってから、
「あの計画、ちょっと問題があると思う」
「実は現場では反対意見が多い」
「本当は無理だと思っている」
という声が出てくる。
それなら、なぜ会議中に言わなかったのだろうか。
問題は、社員の能力だけではない。
そこには、「組織の空気」が関係している。
今回は歴史を題材にしながら、なぜ組織では反対意見が出なくなるのか、そしてリーダーはどうすれば異なる意見を引き出せるのかを考えてみたい。
「全員賛成」は本当に良い状態なのか
会議で全員が賛成している。
一見すると、非常に良い状態に見える。
意見がまとまっている。
意思決定が早い。
組織として一枚岩になっている。
しかし、本当にそうだろうか。
重要な問題について、
「誰も反対しない」
ということと、
「全員が納得している」
ということは違う。
全員が本当に賛成している可能性もある。
しかし、
「反対しても意味がない」
「上司が決めたことだから仕方ない」
「変なことを言うと面倒だ」
と思って黙っている可能性もある。
つまり、
沈黙は賛成とは限らない。
ここをリーダーは理解しておく必要がある。
なぜ人は反対意見を言わないのか
反対意見が出ない理由はいくつもある。
最も分かりやすいのは、
人間関係を悪くしたくない
という心理だ。
上司が強く推している案に反対すれば、
「上司に逆らう人」
と思われるかもしれない。
同僚からも、
「また面倒なことを言っている」
と思われるかもしれない。
だから黙る。
もう一つは、
自分だけが反対するのが怖い
という心理である。
周囲が全員賛成していると、
「自分の考えがおかしいのではないか」
と思ってしまう。
結果として、
「みんなが賛成しているなら、自分も賛成しておこう」
となる。
「空気」は命令されなくても人を動かす
組織の怖いところは、誰かが明確に、
「反対するな」
と命令しなくても、反対意見が消えていくことだ。
上司が怒鳴る必要もない。
罰則を作る必要もない。
過去の経験から、
「この会社ではこういうことを言ってはいけない」
と社員が学習してしまえば、それだけで意見は出なくなる。
これが「組織の空気」である。
そして、空気は目に見えない。
だからこそ厄介だ。
歴史を見ると「空気」の怖さが分かる
歴史上の大きな失敗を振り返ると、
「なぜ誰も止めなかったのか」
と思うことがある。
後世から見ると、
「それは危険だった」
「問題が明らかだった」
と思える。
しかし、当時の人々にとっては、簡単に反対できる状況ではなかった可能性がある。
組織の中で、
「みんながそう考えている」
という空気ができると、個人は自分の判断を抑えやすくなる。
だから歴史を学ぶときには、
「なぜその人はそんな判断をしたのか」
だけではなく、
「なぜ組織の中で、その判断を止める意見が十分に機能しなかったのか」
を見る必要がある。
「反対する人」は敵ではない
組織のリーダーにとって、反対意見を言う人は面倒に感じることがある。
せっかく決めたことに、
「それは難しいと思います」
「別の方法のほうがいいと思います」
「その数字には問題があります」
と言われる。
気分がいいものではない。
しかし、ここで考え方を変える必要がある。
反対意見を言ってくれる人は、敵ではない。
むしろ、自分が見えていない問題を教えてくれる存在かもしれない。
リーダーが一番怖いのは「イエスマン」だけになること
リーダーの周囲が全員、
「はい」
「その通りです」
「問題ありません」
と言う。
最初は気分がいいかもしれない。
しかし、長期的には危険だ。
なぜなら、自分の判断をチェックしてくれる人がいなくなるからだ。
人間は誰でも間違える。
どれだけ優秀な人でも、すべての情報を持っているわけではない。
だから、
「自分の判断を疑ってくれる人」
が必要になる。
秋山真之の記事から考える「異なる情報」
ここで、連載の最初に取り上げた秋山真之に戻ってみたい。
秋山真之について考えたとき、重要だったのが「情報収集」だった。
しかし、情報収集とは単に大量の情報を集めることではない。
自分にとって都合のいい情報だけを集めないこと
も重要である。
例えば、
「この事業は成功します」
という情報ばかり集めれば、判断は楽になる。
しかし、
「失敗するとしたら何が原因なのか」
という情報も必要だ。
だから情報収集では、
賛成意見と反対意見の両方を集める
必要がある。
「悪魔の代弁者」という考え方
意思決定の方法として、
「悪魔の代弁者」
という考え方がある。
あえて反対側の立場に立って、
「この計画は本当に正しいのか」
「どこに問題があるのか」
を考える方法だ。
例えば新商品を発売するとする。
普通なら、
「どうすれば売れるか」
を考える。
しかし、それだけではなく、
「この商品が売れないとしたら、なぜか」
も考える。
競合商品が強い。
価格が高い。
顧客のニーズがない。
販売方法に問題がある。
さまざまな可能性が出てくる。
このように、意図的に反対側から考えることで、見落としていた問題を発見できる。
会議で「何か問題ありますか？」と聞いてはいけない
会議でよくある質問が、
「何か問題ありますか？」
である。
しかし、この質問では意見が出ないことがある。
「特にありません」
で終わってしまうからだ。
もっと具体的に聞いた方がいい。
例えば、
「この計画が失敗するとしたら、原因は何だと思いますか？」
あるいは、
「現場から見て、一番無理がある部分はどこですか？」
と聞く。
さらに、
「この案に反対するとしたら、どんな理由がありますか？」
と聞いてみる。
こうすれば、反対意見を言うことが「個人的な批判」ではなく、「会議の役割」になる。
「反対意見を言ってください」と言うだけでは足りない
ただし、リーダーが、
「遠慮なく反対意見を言ってください」
と言うだけでは不十分だ。
普段から反対意見を言った人がどう扱われているかが重要だからだ。
反対した人に、
「じゃあ君がやってみろ」
「そんな考えだからダメなんだ」
と言ってしまえば、次から誰も反対しなくなる。
逆に、
「その指摘は重要だ」
「そこは考えていなかった」
「もう少し詳しく教えてほしい」
と反応すれば、次も意見が出てくる。
つまり、
「発言してください」と言うことより、「発言した後の反応」の方が重要である。
反対意見を採用しなくてもいい
ここも重要だ。
反対意見を聞くことと、反対意見を採用することは違う。
リーダーが、
「反対意見を言われたから、その案を取りやめる」
必要はない。
むしろ、
「意見は聞いた。しかし、今回はこの理由で元の案を採用する」
と判断してもいい。
重要なのは、
意見を言う機会があり、その意見が検討されたこと
である。
最終的な決定はリーダーがする。
これは前回の「任せる力」ともつながる。
任せることも、意見を聞くことも、責任を放棄することではない。
「何を言ったか」より「何が起きたか」を見る
反対意見が出たとき、
「誰が言ったのか」
に注目してはいけない。
「あの人はいつも反対する」
「あの人は悲観的だ」
と思ってしまうと、その人の意見を最初から無視するようになる。
見るべきなのは、
「その指摘は正しいのか」
である。
嫌いな人が言った意見でも、正しいことはある。
好きな人が言った意見でも、間違っていることはある。
だから、
「誰が言ったか」
ではなく、
「何を言ったか」
を見る。
これは非常に基本的だが、難しい。
「全員一致」を目標にしない
会議では、
「全員が納得する結論」
を目指しすぎることがある。
しかし、全員一致は必ずしも必要ではない。
重要なのは、
十分な情報と意見を出したうえで、最終的な決定をすること
である。
反対意見があってもいい。
「私は反対だが、決定された以上は協力する」
という状態でも組織は動く。
むしろ、
「本当は反対だけど、言えない」
という状態の方が危険だ。
良い会議とは「意見が一致する会議」ではない
良い会議とは何だろうか。
誰も反対せず、短時間で終わる会議だろうか。
必ずしもそうではない。
時には、
「その案には問題がある」
「いや、こういうメリットがある」
「では、この条件ならどうか」
と議論が続くこともある。
一見すると、効率が悪い。
しかし、その議論によって重要な問題が発見されるなら、その時間には意味がある。
だから、
良い会議とは、全員が同じ意見になる会議ではない。
必要な意見が出たうえで、最後に決断できる会議である。
一人で考えるより、複数人で考えた方がいい問題がある
もちろん、一人で考えた方がいい問題もある。
しかし、
- 大きな投資
- 新規事業
- 組織変更
- 人事
- 新商品
- 重要な顧客との契約
など、失敗したときの影響が大きい問題については、複数の視点を入れた方がいい。
営業から見た問題。
現場から見た問題。
経理から見た問題。
顧客から見た問題。
それぞれ違う。
一人では見えないものが、別の人には見えている。
だから組織がある。
それでも最後はリーダーが決める
ここまで反対意見の重要性について書いてきた。
しかし、意見を聞き続ければいいわけではない。
最後には決めなければならない。
「A案にも問題がある」
「B案にも問題がある」
「C案は予算が足りない」
そんな状況でも、最終的にはどれかを選ぶ必要がある。
だから、
意見を集めることと、決断することを分ける。
意見を聞く。
情報を集める。
反対意見を確認する。
そして決める。
決めたら、組織として動く。
これがリーダーの仕事である。
前回の「任せる力」とつながっている
前回の記事では、
「仕事を抱え込まず、人に任せる」
ことについて考えた。
今回の記事では、
「人の意見を聞く」
ことを考えた。
一見すると別の話に見える。
しかし、実は同じ問題を扱っている。
どちらも、
「自分一人ですべてを処理しない」
という考え方だからだ。
仕事を任せる。
人の意見を聞く。
自分とは違う考えを受け入れる。
そうすることで、一人では見えなかったものが見えてくる。
そして、組織としてより良い判断ができる。
まとめ――強い組織には「反対する人」がいる
組織にとって、本当に怖いのは意見が対立することではない。
誰も反対しなくなることだ。
反対意見が出れば、問題を検討できる。
間違っていれば説明できる。
正しければ修正できる。
しかし、反対意見そのものが出なければ、問題を発見することもできない。
だから、リーダーは、
- 「何か問題はありますか？」ではなく具体的に聞く
- あえて反対意見を求める
- 発言した人を責めない
- 誰が言ったかではなく内容を見る
- 反対意見を採用しなくても、検討する
- 最後は自分が決断する
ことを意識する必要がある。
そして、会議で一番価値がある言葉は、
「賛成です」
だけではないのかもしれない。
時には、
「ちょっと待ってください。そこには問題があると思います」
という一言が、組織を救うことがある。
歴史を振り返るときも、結果だけを見るのではなく、
「あのとき、誰かが別の意見を言っていたらどうなっていただろうか」
と考えてみる。
そこから、組織について多くのことを学ぶことができる。
強い組織とは、全員が同じことを考えている組織ではない。
違う意見を持つ人がいても、それを受け止め、最後には一つの方向に進める組織である。
そのためには、リーダー自身が「反対意見を聞く覚悟」を持たなければならない。
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