政治と社会を考える場所｜わかりやすい解説と背景整理

仕事をしていれば、失敗は避けられない。 予定していた納期に間に合わない。 顧客への連絡を忘れる。 発注する商品を間違える。 重要な情報を共有し忘れる。 新しい企画が思ったように成果を出さない。 こうした失敗が起きたとき、組織では必ず原因を探すことになる。 そして、最初に出てきやすいのが、 「誰がやったのか？」 という質問だ。 担当者を特定する。 責任者を決める。 場合によっては、始末書を書かせる。 しかし、ここで一つ考えてみたい。 失敗した人を特定することと、失敗の原因を解決することは同じなのだろうか。 もちろん、本人に責任がある場合もある。 故意にルールを破ったのであれば、責任を問う必要がある。 しかし、本人を処分しただけで、同じ失敗が二度と起こらなくなるとは限らない。 むしろ、 「なぜその失敗が起きたのか」 「なぜ途中で発見できなかったのか」 「同じことを別の人がやっても失敗しない仕組みになっているのか」 まで考えなければ、組織は変わらない。 今回は、歴史上の組織や失敗を題材にしながら、 「個人を責めること」と「仕組みを改善すること」の違い について考えてみたい。 失敗すると、なぜ「犯人探し」が始まるのか 失敗が起きると、人は原因を探したくなる。 そのとき最も簡単なのが、 「誰がやったのか」 を探すことだ。 担当者が分かれば、問題が解決したような気になる。 「○○さんの確認不足でした」 「担当者のミスでした」 「責任者の判断が間違っていました」 これで報告書は完成する。 しかし、本当に問題は解決したのだろうか。 例えば、担当者がメールの送信先を間違えたとする。 「担当者の確認不足」 と結論づけることは簡単だ。 しかし、そこで終わってはいけない。 なぜ確認不足が起きたのか。 一人で確認しなければならなかったのか。 重要なメールなのに送信前のチェック機能はなかったのか。 忙しい時間帯に作業させていなかったか。 そもそも、間違えても発見できない仕組みになっていなかったか。 こうした問題を考える必要がある。 「誰が悪いか」と「なぜ起きたか」は違う ここは非常に重要だ。 失敗を分析するとき、 「誰が悪かったのか」 という問いと、 「なぜ失敗が起きたのか」 という問いは違う。 前者は責任を明らかにするための問いだ。 後者は再発を防ぐための問いである。 組織にとって重要なのは...

会社では、毎日のように会議が行われている。 営業会議。 経営会議。 プロジェクト会議。 商品開発会議。 部署内の打ち合わせ。 会議では、さまざまな意見を出し合い、最も良い方法を決めることになっている。 しかし、実際にはそうならないことも多い。 「何か意見はありませんか？」 と聞かれる。 誰も何も言わない。 そのまま会議が進む。 最後に、 「では、この方針で進めましょう」 となる。 全員が賛成したように見える。 ところが、会議が終わってから、 「あの計画、ちょっと問題があると思う」 「実は現場では反対意見が多い」 「本当は無理だと思っている」 という声が出てくる。 それなら、なぜ会議中に言わなかったのだろうか。 問題は、社員の能力だけではない。 そこには、「組織の空気」が関係している。 今回は歴史を題材にしながら、なぜ組織では反対意見が出なくなるのか、そしてリーダーはどうすれば異なる意見を引き出せるのかを考えてみたい。 「全員賛成」は本当に良い状態なのか 会議で全員が賛成している。 一見すると、非常に良い状態に見える。 意見がまとまっている。 意思決定が早い。 組織として一枚岩になっている。 しかし、本当にそうだろうか。 重要な問題について、 「誰も反対しない」 ということと、 「全員が納得している」 ということは違う。 全員が本当に賛成している可能性もある。 しかし、 「反対しても意味がない」 「上司が決めたことだから仕方ない」 「変なことを言うと面倒だ」 と思って黙っている可能性もある。 つまり、 沈黙は賛成とは限らない。 ここをリーダーは理解しておく必要がある。 なぜ人は反対意見を言わないのか 反対意見が出ない理由はいくつもある。 最も分かりやすいのは、 人間関係を悪くしたくない という心理だ。 上司が強く推している案に反対すれば、 「上司に逆らう人」 と思われるかもしれない。 同僚からも、 「また面倒なことを言っている」 と思われるかもしれない。 だから黙る。 もう一つは、 自分だけが反対するのが怖い という心理である。 周囲が全員賛成していると、 「自分の考えがおかしいのではないか」 と思ってしまう。 結果として、 「みんなが賛成しているなら、自分も賛成しておこう」 となる。 「空気」は命令されなくても人を動かす 組織の怖いところは、誰かが明確に、 「反対す...

「自分でやったほうが早い」 仕事をしていると、そう思うことがある。 部下に説明するより、自分でやったほうが早い。 同僚に頼むより、自分で処理したほうが確実だ。 人に任せると、思った通りの結果にならない。 だから、結局自分でやってしまう。 最初はそれでも問題ない。 むしろ、仕事ができる人ほど、自分で仕事を処理できる。 しかし、あるところから問題が発生する。 仕事が増えてくると、自分一人では処理しきれなくなるからだ。 それでも仕事を手放せない。 結果として、 「忙しい」 「時間がない」 「自分ばかり仕事をしている」 という状態になる。 一方で、組織を大きくしていくリーダーは、自分一人ですべての仕事を抱え込まない。 人に任せる。 そして、自分にしかできない仕事に集中する。 では、なぜ優秀な人ほど仕事を抱え込んでしまうのだろうか。 今回は歴史上の人物や組織を題材に、「任せる力」について考えてみたい。 「自分でやったほうが早い」は本当に正しいのか 仕事を任せられない人がよく口にする言葉がある。 「自分でやったほうが早い」 確かに、その通りかもしれない。 自分なら30分でできる仕事を、部下に任せれば説明に30分、作業に1時間、確認に30分かかる。 それなら自分でやったほうが早い。 短期的には、その判断は合理的だ。 しかし、問題はその先にある。 部下はいつまで経っても仕事を覚えない。 自分はいつまでも同じ仕事をし続ける。 仕事が増えれば、自分の負担だけが増えていく。 つまり、 「自分でやったほうが早い」という判断を繰り返すほど、長期的には自分が忙しくなる。 ここに「任せる」ことの難しさがある。 優秀な人ほど「自分でできてしまう」 仕事を抱え込む人には、能力が高い人も多い。 仕事が遅いから抱え込むのではない。 むしろ逆である。 自分でやれば、ある程度の品質で完成させることができる。 だから、人に任せる必要性を感じにくい。 例えば、 「この資料、私が作ったほうが早い」 「この顧客には私が説明したほうがいい」 「この仕事は自分しか分からない」 となる。 一つ一つは合理的な判断に見える。 しかし、それを積み重ねると、組織の中に「自分しかできない仕事」が増えていく。 これは危険な状態だ。 ...

会社で働いていると、こんな場面に遭遇することがある。 「このプロジェクト、実はかなり問題があります」 現場の社員はそう思っている。 しかし、その情報が上司に届くころには、 「少し問題があります」 になっている。 さらに上の管理職に報告されるころには、 「現在、対応中です」 になっている。 そして経営者のところまで届くころには、 「おおむね順調です」 となっている。 もちろん、すべての会社でこのようなことが起きているわけではない。 しかし、組織が大きくなるほど、情報が途中で変化する危険性は高くなる。 これは現代の会社だけの問題ではない。 歴史を振り返っても、 正確な情報が意思決定者に届くかどうか は、組織の命運を左右する重要な問題だった。 前回の記事では、「失敗する組織」の特徴について考えた。 今回はその中でも特に重要な、 「なぜ悪い情報が上に届かなくなるのか」 という問題について考えてみたい。 情報は「ある」だけでは意味がない 前回の記事で、失敗を防ぐためには情報が重要だと書いた。 しかし、ここには一つ落とし穴がある。 情報が存在しているだけでは意味がない。 現場が問題を把握していても、意思決定者が知らなければ対策を取れない。 例えば、会社で重大なトラブルが発生したとする。 現場担当者は、 「このままでは納期に間に合わない」 と分かっている。 しかし、上司に報告しない。 あるいは、上司に報告したものの、 「まだ何とかなると思います」 と伝える。 その結果、経営者は問題が存在することを知らない。 そして、納期直前になって初めて重大な問題が発覚する。 ここで問題なのは、情報がなかったことではない。 情報が正しく伝わらなかったこと である。 情報には「鮮度」がある 情報は、生鮮食品に少し似ている。 早く伝えなければ価値が下がる情報がある。 例えば、 「顧客からクレームが入った」 という情報。 発生した当日に知れば、すぐに対応できる。 しかし、一週間後に知れば、その間に問題が拡大しているかもしれない。 さらに一か月後なら、顧客との関係がすでに悪化している可能性がある。 つまり、 正しい情報でも、伝わるのが遅ければ役に立たなくなる。 戦争でも同じだ。 敵がどこにいるのか。 敵がどちらへ移動しているのか。 味方の部隊はどこにいるのか。 補給は足りているのか。 こうした情報は、時...