政治と社会を考える場所｜わかりやすい解説と背景整理

「うちの若手はなかなか育たない」 「最近の社員は、自分から動かない」 「何度教えても同じことを聞いてくる」 会社では、こうした言葉を耳にすることがある。 上司からすれば、当然の不満かもしれない。 何度も説明している。 仕事も与えている。 失敗すれば注意している。 それなのに、なかなか一人前にならない。 しかし、ここで一度立ち止まって考えてみたい。 本当に「部下が育たない」ことだけが問題なのだろうか。 もしかすると、 「育つための仕事を与えていない」 「失敗する機会を与えていない」 「自分で考える前に答えを教えている」 「任せた後に口を出しすぎている」 という問題が、上司や組織の側にあるのかもしれない。 人は勝手に育つわけではない。 もちろん本人の努力は必要だ。 しかし、 人が育つ環境を作ることも、組織の重要な仕事である。 今回は歴史から「人を育てる」ということについて考えてみたい。 「教えること」と「育てること」は違う 新人が入社すると、まず仕事を教える。 電話の取り方。 メールの書き方。 資料の作り方。 商品の知識。 社内のルール。 これらは重要だ。 しかし、仕事を教えただけでは「人が育った」とは言えない。 なぜなら、教えられた仕事しかできないからだ。 本当に必要なのは、 「自分で考えて判断できるようになること」 である。 「この場合はどうすればいいですか？」 と毎回上司に聞くのではなく、 「私はこう考えます。理由はこうです」 と言えるようになる。 そこまで成長して初めて、仕事を任せられるようになる。 いつまでも「答え」を教えてはいけない 部下から質問されたとき、上司がすぐ答える。 これは一見すると親切だ。 「それなら○○すればいい」 「この場合は△△だ」 「前にも教えただろう」 と答えてしまう。 しかし、これを繰り返していると、部下は学習する。 「分からなければ上司に聞けばいい」 という学習である。 すると、自分で考えなくなる。 上司がいないと仕事が進まない。 これは部下だけの問題ではない。 上司自身が、 「考える機会を奪っている」 可能性がある。 「どう思う？」から始めてみる 部下から、 「この場合、どうすればいいですか？」 と聞かれたとする。 そこで答えを教える代わりに、 「君はどう思う？」 と聞いてみる。 最初は、 「分かりません」 と返ってくるかもし...

会社には、優秀な人がいる。 仕事が早い。 判断が的確だ。 周囲から信頼されている。 難しい仕事を任せても結果を出す。 ところが、そんな人ほど突然会社を辞めることがある。 周囲は驚く。 「なぜ辞めるんだろう？」 「給料に不満があったのだろうか？」 「もっといい会社が見つかったのだろうか？」 もちろん、転職の理由は人によって違う。 待遇かもしれない。 仕事内容かもしれない。 家庭の事情かもしれない。 しかし、もし優秀な人が何人も同じ会社を辞めているとしたら、個人の問題だけではない可能性がある。 そこには、 「人を活かせない組織」 という問題が隠れているかもしれない。 歴史を振り返っても、優れた人物を適切に活用できた組織と、そうでなかった組織には大きな違いがある。 今回は、歴史上の人物や組織を題材にしながら、 「なぜ優秀な人が辞めるのか」 そして、 「人を活かせる組織には何があるのか」 について考えてみたい。 優秀な人が辞める理由は「給料」だけではない 社員が会社を辞めるとき、まず考えられるのが待遇である。 給料が安い。 昇給しない。 福利厚生が悪い。 もちろん、これは大きな理由になる。 しかし、それだけでは説明できない退職もある。 給料が悪くないのに辞める。 待遇も悪くないのに辞める。 仕事内容にも大きな不満がないのに辞める。 なぜなのだろうか。 その場合、 「自分の能力を活かせない」 という問題が隠れていることがある。 優秀な人ほど「成長できない環境」を嫌う 仕事ができる人は、自分の能力を高めたいと考えることが多い。 新しい仕事をしたい。 難しい仕事に挑戦したい。 責任のある仕事を任されたい。 自分の考えを試したい。 ところが、 「前からこうやっているから」 「余計なことをするな」 「あなたは言われたことだけやればいい」 という組織では、能力を発揮しにくい。 最初は我慢するかもしれない。 しかし、長く続けば、 「ここにいても成長できない」 と感じるようになる。 そして、別の場所を探し始める。 「優秀な人を採用する」だけでは意味がない 会社は優秀な人材を採用しようとする。 採用活動では、 「優秀な人材を求めています」 と宣伝する。 しかし、採用した後に、 「自分の判断で動くな」 「今までのやり方を変えるな」 「上司の指示に従え」 と言い続けたらどうなるだろうか。 優秀な...

仕事をしていれば、失敗は避けられない。 予定していた納期に間に合わない。 顧客への連絡を忘れる。 発注する商品を間違える。 重要な情報を共有し忘れる。 新しい企画が思ったように成果を出さない。 こうした失敗が起きたとき、組織では必ず原因を探すことになる。 そして、最初に出てきやすいのが、 「誰がやったのか？」 という質問だ。 担当者を特定する。 責任者を決める。 場合によっては、始末書を書かせる。 しかし、ここで一つ考えてみたい。 失敗した人を特定することと、失敗の原因を解決することは同じなのだろうか。 もちろん、本人に責任がある場合もある。 故意にルールを破ったのであれば、責任を問う必要がある。 しかし、本人を処分しただけで、同じ失敗が二度と起こらなくなるとは限らない。 むしろ、 「なぜその失敗が起きたのか」 「なぜ途中で発見できなかったのか」 「同じことを別の人がやっても失敗しない仕組みになっているのか」 まで考えなければ、組織は変わらない。 今回は、歴史上の組織や失敗を題材にしながら、 「個人を責めること」と「仕組みを改善すること」の違い について考えてみたい。 失敗すると、なぜ「犯人探し」が始まるのか 失敗が起きると、人は原因を探したくなる。 そのとき最も簡単なのが、 「誰がやったのか」 を探すことだ。 担当者が分かれば、問題が解決したような気になる。 「○○さんの確認不足でした」 「担当者のミスでした」 「責任者の判断が間違っていました」 これで報告書は完成する。 しかし、本当に問題は解決したのだろうか。 例えば、担当者がメールの送信先を間違えたとする。 「担当者の確認不足」 と結論づけることは簡単だ。 しかし、そこで終わってはいけない。 なぜ確認不足が起きたのか。 一人で確認しなければならなかったのか。 重要なメールなのに送信前のチェック機能はなかったのか。 忙しい時間帯に作業させていなかったか。 そもそも、間違えても発見できない仕組みになっていなかったか。 こうした問題を考える必要がある。 「誰が悪いか」と「なぜ起きたか」は違う ここは非常に重要だ。 失敗を分析するとき、 「誰が悪かったのか」 という問いと、 「なぜ失敗が起きたのか」 という問いは違う。 前者は責任を明らかにするための問いだ。 後者は再発を防ぐための問いである。 組織にとって重要なのは...

会社では、毎日のように会議が行われている。 営業会議。 経営会議。 プロジェクト会議。 商品開発会議。 部署内の打ち合わせ。 会議では、さまざまな意見を出し合い、最も良い方法を決めることになっている。 しかし、実際にはそうならないことも多い。 「何か意見はありませんか？」 と聞かれる。 誰も何も言わない。 そのまま会議が進む。 最後に、 「では、この方針で進めましょう」 となる。 全員が賛成したように見える。 ところが、会議が終わってから、 「あの計画、ちょっと問題があると思う」 「実は現場では反対意見が多い」 「本当は無理だと思っている」 という声が出てくる。 それなら、なぜ会議中に言わなかったのだろうか。 問題は、社員の能力だけではない。 そこには、「組織の空気」が関係している。 今回は歴史を題材にしながら、なぜ組織では反対意見が出なくなるのか、そしてリーダーはどうすれば異なる意見を引き出せるのかを考えてみたい。 「全員賛成」は本当に良い状態なのか 会議で全員が賛成している。 一見すると、非常に良い状態に見える。 意見がまとまっている。 意思決定が早い。 組織として一枚岩になっている。 しかし、本当にそうだろうか。 重要な問題について、 「誰も反対しない」 ということと、 「全員が納得している」 ということは違う。 全員が本当に賛成している可能性もある。 しかし、 「反対しても意味がない」 「上司が決めたことだから仕方ない」 「変なことを言うと面倒だ」 と思って黙っている可能性もある。 つまり、 沈黙は賛成とは限らない。 ここをリーダーは理解しておく必要がある。 なぜ人は反対意見を言わないのか 反対意見が出ない理由はいくつもある。 最も分かりやすいのは、 人間関係を悪くしたくない という心理だ。 上司が強く推している案に反対すれば、 「上司に逆らう人」 と思われるかもしれない。 同僚からも、 「また面倒なことを言っている」 と思われるかもしれない。 だから黙る。 もう一つは、 自分だけが反対するのが怖い という心理である。 周囲が全員賛成していると、 「自分の考えがおかしいのではないか」 と思ってしまう。 結果として、 「みんなが賛成しているなら、自分も賛成しておこう」 となる。 「空気」は命令されなくても人を動かす 組織の怖いところは、誰かが明確に、 「反対す...